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Practicar la integridad en su empresa: ¿es un acto de coraje cotidiano o una práctica habitual?

Antes que nada y más allá de cualquier definición de diccionario, actuar con integridad es un acto de autoridad personal que sirve a un Propósito y que se inicia con lo que decido o no verbalizar en una situación de comunicación interpersonal.

“Busque tres cualidades en una persona: integridad, inteligencia y energía. Pero lo más importante es la integridad, porque si ella no tiene la primera, las otras dos juntas acabarán con usted”. Warren Buffet

“Operamos con ética, transparencia y respeto por las personas y por las reglas”.
Definición de Integridad, el valor organizacional más mencionado entre las organizaciones pesquisadas por la Consultoría especializada Maitlan en 2017.

Podemos definir integridad como la capacidad que tiene una persona de actuar en consecuencia con lo que dice o con lo que considera que es importante. O, de forma más simple y generalizada aún, aceptaremos a efectos de éste articulo que una persona que actúa con integridad es una persona que dice lo que piensa.

Así, antes que nada y más allá de cualquier definición de diccionario, actuar con integridad es un acto de autoridad personal que sirve a un Propósito y que se inicia con lo que decido o no verbalizar en una situación de comunicación interpersonal.

En su libro The Secrets of Most Loved Companies (Ed. Bookman, 2008) los autores Raj Sisodia, David Wolfe y Jagdish N. Sheth describen cómo las compañías conscientes practican algunos principios de gestión pero, especialmente, cómo actúan cotidianamente sus miembros (la definición más sencilla de cultura organizacional).

Estos comportamientos subyacen en su forma de crear valor para todos los interesados: sociedad, inversores, clientes, usuarios, empleados y el medio ambiente. Al convertirse en algo cotidiano, estos comportamientos se han tornado los verdaderos valores organizacionales, visibles en cada interacción entre las personas que forman parte de esos grupos y no solo en los carteles o la comunicación formal de estas organizaciones tales como Jet Blue, Timberland, Patagonia o Caterpillar.

Como resultado, dado que estamos en el mundo de los negocios, es bueno recordar que cada una de ellas supera con creces los resultados financieros y operacionales promedio de las compañías en su sector (1,111% x 123% para S&P 500), además de ser marcas comerciales queridas y de primera elección por los usuarios y, al mismo tiempo, marcas empleadoras deseadas por la fuerza laboral.

Compañías como estas y otras están impulsadas por un propósito superior (ya descripto en sus misiones en muchos de los casos) que trasciende la simple maximización de sus beneficios y contempla la intención de hacer del mundo un lugar mejor para todos ... la intención reflejada, por ejemplo, en la declaración explícita de que “tan importante como cuidar los caminos es promover encuentros seguros entre personas” con la cual uno de mis clientes (gerenciador de rutas en Brasil) se presenta para la Sociedad.

Estas compañías están dirigidas por líderes conscientes, impulsados por una actitud de servicio y que, sobre todo, actúan de acuerdo con una serie de valores trascendentes que han identificado como los más apropiados y significativos para la vida que quieren vivir, construyendo así una cultura consciente para un entorno donde palabras como confianza, autenticidad, transparencia, solidaridad, aprendizaje e integridad, además de describir con exactitud su ambiente, no precisan ser dichas constantemente ya que todos en estas comunidades saben que son el telón de fondo silencioso de cada una de las situaciones de comunicación en las que participan ... ¡o de las que piensan y se preparan para participar!

Quizás la pregunta más difícil de responder no es cómo desarrollar compañías y líderes conscientes, como muchos se preguntan. La pregunta crucial es: si al parecer a todos nos gustaría vivir en un entorno con estas características, ¿por qué es tan difícil practicar comportamientos alineados con esta expectativa?

En mi experiencia, esto se debe a una serie de factores, todos los cuales apuntan a una conclusión: estamos malinterpretando el problema real que evidencia esta dificultad.

Ya sea porque declaramos integridad y no la practicamos, o porque las personas que eligen demostrar integridad (¡y es, sí, una decisión!) en sus comportamientos son "molestas" o porque no cobramos de manera sistemática comportamientos íntegros (¡y a veces incluso los toleramos!) de los líderes formales de las organizaciones, ya sea porque apostamos al desarrollo de habilidades de diálogo en lugar de identificar las causas de la falta de diálogo (al menos de la falta de un diálogo constructivo, aquél que resuelve los problemas en forma conjunta), o porque creemos que simplemente escuchar a alguien nos permite saber lo que piensa (o, lo que es peor, suponemos que ya sabemos por qué piensa lo que piensa o qué se propone hacer con eso) y reaccionamos a partir de esa información superficial sin hacer más preguntas..., sea cual sea el motivo, no importa, tendemos a maquillar las respuestas a estas preguntas incomodas con respuestas confortables.

El problema real tiene un origen más profundo: el sentimiento personal de que "si digo públicamente lo que pienso ... algo malo me sucederá", en otras palabras, que no será honrado o valorado algo que yo aprecio y valoro o, peor aún, será castigado.

Y este sentimiento tiene dos causas posibles: a) el ambiente es realmente hostil a mis creencias y expectativas y prefiero elegir la cautela y / o el silencio, o b) me molesta el hecho que en el momento en que el propósito (misión y visión) y las reglas de convivencia (valores) de esta comunidad fueron creados o me fueron presentados decidí guardar silencio habiendo tenido la posibilidad de participar o decidí decir "sí" públicamente a algo que dentro mío merecía un "no" y, ahora, algo en mí constantemente me recuerda lo frustrante que es no haber ejercido la autoridad personal que me permitiría expresar mis dudas o contra-argumentos de manera efectiva y respetuosa, ni antes ni ahora.

El hecho es que la única forma de resolver los verdaderos problemas profundos es cambiando la perspectiva desde la cuál los miro.

Por varias razones, en el mundo empresarial históricamente fuimos estimulados a celebrar nuestras certezas ("yo lo sé", "así es como se hace ...", "tengo razón, el otro está equivocado", "esto no va a funcionar", "esa película ya la vi", "en seis meses estará encajonado y nadie se va a acordar...", "¿quién tiene razón?", etc.) lo que ciertamente ayudó a construir un modelo mental subyacente de certezas y saberes.

Este Modelo mental, conocido como Fijo o Knower en su original en ingles, a menudo nos lleva a comportamientos que pueden ser vistos como arrogantes, ya sea a causa de esas mismas certezas incuestionables; ya sea por la ausencia de preguntas para mí mismo o para el otro; ya sea por la fantasía que podré decir "lo que quiera, cuando quiera y a quien quiera" lo que pienso, sin hacerlo con el interlocutor realmente interesado en el tema (esto último se parece mucho a un chisme, ¿no es así?). Piense, por un momento, en cuántos problemas su Modelo Mental Fijo ya lo involucró ...

¿Cuál es la alternativa entonces? El pequeño acto de coraje de ejercer comportamientos de curiosidad y humildad, que se manifiestan al formular preguntas genuinas para comprender (no para manipular o esperar la contradicción del otro), al aceptar que puedo no tener la verdad, sino solo una de las perspectivas de una realidad a menudo compleja, en la empatía necesaria para aceptar que el otro, en general, está tratando de honrar sus creencias al actuar o expresarse. Este conjunto de comportamientos es característico del Modelo mental conocido como Aprendiz o Learner, en su original en ingles.

Una vez más, lo invito a una rápida reflexión.

Imagínese que usted ofrece a un grupo influyente de su empresa un proyecto, una idea o una herramienta de decisión, lo que sea, que usted realmente cree que puede ser útil (aunque eventualmente se pueda perfeccionar) para las personas y la organización, además de ser, en su punto de vista, alineado con el propósito que ustedes tienen como grupo ... ¿Ya imaginó?

Ahora, honestamente... ¿con cuál de los dos posibles Modelos mentales le gustaría que los otros tratasen su iniciativa y se comportasen de forma íntegra con usted y su idea?

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La conclusión es simple, actuar a partir del Modelo mental Fijo, casi en pensamiento automático, tiene la ventaja de protegerme de la exposición y no desgastar mis energías, pero crea un ambiente de baja apertura y baja confianza que generalmente termina en resentimientos y frustración. La energía que no gasto en un diálogo constructivo con los demás terminó gastándola en el manejo del estrés.

Por otro lado, actuar con base en el Modelo mental del Aprendiz, sin dudas conduce a una mayor exposición y cansa más. Sin embargo, la posibilidad de producir, a través del diálogo, un resultado que nadie solo podría producir; vivir y actuar en un entorno realmente similar al que todos, en general, queremos; alinear mis comportamientos con el propósito y los valores declarados y aceptados (al menos públicamente) por el grupo; saber que mis emociones e ideas se verán honradas en las conversaciones y, en síntesis, bajar la sensación del miedo, en otras palabras vivir y construir un ambiente cada vez más cercano del ideal al que aspiramos, o sea cada vez más integro, son recompensas, me imagino, lo suficientemente gratificante para todos.

Por lo tanto, lo invito a intentar, siempre que entienda que sea posible, elegir usar su autoridad personal para influir y construir. También lo invito a elegir, cuando lo considere oportuno, a ejercer el acto de coraje de entablar una conversación, cualquier conversación (¡incluso con usted mismo!) utilizando el Modelo mental de Aprendiz curioso y humilde…. Es mucho más saludable aumentar el nivel de conciencia individual y colectiva que esforzarse por tener que disminuir la sensación de miedo, precaución o resentimiento de los miembros del grupo.

Así, al tratar de actuar cada vez más cerca del Propósito declarado de su grupo, su Integridad será efectiva y apalancará a todos a su alrededor, en lugar de ser, eventualmente, el camino más corto hacia su aislamiento dentro del mismo.

Una buena próxima oportunidad, entonces, para practicar la Integridad con Propósito bien como para estimularla a su alrededor es… ¡ahora mismo, en su próxima charla con alguien de su equipo, un proveedor, un cliente! Si todo va bien, entablará diálogos de los cuales puedan surgir ideas, soluciones, reflexiones o, en el mejor de los casos respuestas a aquellas preguntas incomodas que mencioné algunos párrafos arriba.

Mi estimado emprendedor PyMEista, usted tiene en su organización la capacidad, emanada de la autoridad personal como líder genuino o de la de su posición en la empresa de generar o no ese ambiente a su alrededor. ¿Qué ambiente está usted creando para las personas que trabajan todos los días a su alrededor?

Si estamos juntos hasta ahora, muchas gracias por su paciencia e interés y lo dejo tranquilo con las reflexiones que espero este artículo le haya generado. Al final de cuentas, hablando de comportamientos íntegros, si no le hubiese resultado interesante… ¡Podría haber elegido dejar de leer estas líneas en muchos de los párrafos anteriores!

Hasta la próxima!!!

 

Rolando Pelliccia es socio de Blend Consulting

Graduado en Relaciones Públicas en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Es especializado en Comunicaciones Internas e Imagen de la Empresa por la Confederación Ibero-Americana de Relaciones Públicas (CIRP), Barcelona, y en Marketing de Servicios por la ESPM, Sao Paulo.

Consultor con más de 30 años de experiencia en aprendizaje organizacional y desarrollo personal como palancas del negocio para profesionales y empresas conscientes.

Desarrolla y conduce procesos de Clarificación Estratégica, Identidad Cultural, Assestment y Coaching Ejecutivo así como también Programas de Gestión de Personas y Equipos, Eficacia en el Trabajo en Equipo y Construcción de Acuerdos comerciales y gerenciales.

Sus trabajados más recientes incluyen organizaciones tales como: Arteris, Banco ABC, Banco GMFinancial, Carrefour, CSN, DSM, GE, Gruo ArcelorMittal, Grupo Ecorodovias, IMS–Internet Media Services, Sanofi, Nike, The Body Shop, Trouw Nutrition y TV Globo, tanto en Brasil como en América Latina.

Web: www.blend-consulting.com