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¿Cómo agregarle valor a la organización y los actores a su alrededor?

“Lo que tenemos que hacer desde RH es crear un nuevo papel y una nueva agenda centrados en los resultados de negocios, en lugar de las actividades tradicionales por las cuales el área se hizo conocida. El Área de RH no debe definirse por lo que hace, sino por lo que ofrece y, más aún, por los resultados que enriquezcan el valor de la organización para clientes, inversores y empleados”.

Dave Ulrich-A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review, Enero-Febrero,1998

Recursos Humanos siempre ha sido un sector importante en las empresas o, al menos, ha luchado bravamente para serlo, ¿no es verdad?

Pero ahora, con los cambios sociales reflejados en los cambios de comportamiento de las personas, la introducción de nuevas tecnologías y la creación de nuevas profesiones (bien como la supresión de otras), por ejemplo, su papel se vuelve aún más relevante... o, como muchas otras funciones dentro de la empresa, se tornará irrelevante si los profesionales del área no prestan (¡prestamos!) atención a esa transformación fundamental para la cual alerta David Ulrich, dejar de pensar al área, sus funciones y sus aportes por lo que hace y pensarla, cada vez más y más por lo que entrega.

En este “nuevo mundo”, que nos trae novedad atrás de novedad y tendencias de futuro sin solución de continuidad, las habilidades se vuelven más valiosas que los diplomas, los jóvenes trabajan más por atender un propósito que por dinero, los profesionales en general buscan nuevos desafíos todo el tiempo, las tecnologías eliminan empleos y, a la vez, crean nuevos empleos... y usted, amigo emprendedor, con seguridad puede agregar algunas otras que conoce, leyó o esté viviendo usted mismo en éste momento.

El fenómeno ocurre en todo el mundo y en todos los sectores, en grandes empresas o en PYMES, es decir no es propiedad de ningún sector o tamaño de empresa en particular y, al mismo tiempo… ningún sector o tamaño de empresa está “a salvo” del tsunami social ni de sus correlatos en el mundo laboral (esta última, dicho sea de paso, una diferenciación que también tiende a acabar…)

Ocurre, inclusive y como ejemplo, en aquellas empresas consideradas globalmente como las empresas más deseables para trabajar, donde la duración promedio de la estadía de los empleados es, contra todo lo que uno puede imaginarse, … ¡inferior a 2 años!

La creación de valor depende, entonces, cada vez más de la efectiva gestión de Recursos Humanos (no sólo de las personas, sino también del Área y de la función). Así, según Ulrich, cada vez más, lo característico del rol del profesional de recursos humanos (o el suyo propio cuidando de estos asuntos si no cuenta con ese profesional en su empresa, amigo emprendedor) es su naturaleza cambiante y dinámica.

En la actualidad, los roles de profesionales de RH se vuelven cada vez más complejos, múltiples y a veces paradójicos, no sólo por el contexto de negocios sino por la complejidad de las empresas. Los profesionales de RH deben cumplir roles tanto operativos como estratégicos; deben ser controladores y socios de las áreas, luchar tanto por los objetivos cualitativos cuanto por los cuantitativos.

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Siendo este el contexto, amigo lector, permítame ofrecerle algunas ideas simples para intentar una de las varias alternativas de respuesta que la pregunta del titulo de éste articulo pude tener.

Algunas de las mismas tienen su origen en una reunión de 125 líderes de RH reunidos (por la vigésima vez) en julio de este año en Cincinnati, la reconocida Mesa Redonda de Recursos Humanos, para, en una dinámica de diálogos conocida como world café, dar respuestas a algunos asuntos calientes de RH, todos ellos bajo el paraguas de la pregunta principal: ¿Cómo deberá ser una función de RH efectiva en 2020?

Ahora que estamos a pocas semanas del nuevo año parece ser un buen momento para, usando el método simple y efectivo, conocido por su sigla en ingles, como SSC (Stop, Start, Continue), que podríamos traducir como Método PEC (Parar, Empezar, Continuar), habitualmente simbolizado gráficamente por la imagen del semáforo (Rojo para Parar, Amarillo para Empezar y Verde para Continuar), compilar aquellas ideas que le mencionaba en el párrafo anterior en una forma simple y bastante concreta formulando las siguientes preguntas: ¿Qué debe parar de hacer RH? ¿Qué debe empezar a hacer RH? ¿Qué debe continuar haciendo RH?

Estas preguntas, deberían definir las actividades necesarias para que RH entregue valor en 2020.

¿Qué debe parar de hacer RH?

1) Las políticas primero, la gente después. Podría, quizás, finalizar este resumen de ideas con esta única afirmación. Los días del Área de RH gestionando sus actividades a partir de “las políticas de la Empresa” están destinados a terminar. Antes que nada, es anticuado y, para ser sincero, nunca ha sido demasiado efectivo este modo de trabajar del Área. Eso no quiere decir que las políticas dejen de existir ya que, obviamente y no importa cual sea el tamaño de la empresa, se necesitan reglas y un marco de referencia para tomar decisiones sobre las personas.

Si quiere decir que ellas, simplemente, no deberían ser el factor principal para la toma de decisiones cuando usted se encuentra en medio de situaciones que envuelven necesidades, expectativas o aspiraciones de los empleados. El equilibrio entre el marco común que definen las políticas y el criterio personal para aplicar esas políticas en asuntos que atañen a la singularidad de una persona será, cada vez más, fundamental en la retención y desarrollo de los mejores profesionales de la empresa.

2) Cerrarse a los “socios” externos. Cerrarse, o hasta temerles, a los socios externos. Los consultores, los proveedores de soluciones y los profesionales de RH convivimos en el mismo espacio y, en general, con los mismos objetivos y el mismo propósito. Los profesionales internos de RH pueden tomar a esos profesionales externos como una amenaza o como eficientes aliados. Es bien verdad que esta afirmación vale también para consultores y proveedores.

Cuanto más los profesionales internos de RH se den cuenta que con la actitud correcta pueden situarse en el centro de un ecosistema de profesionales competentes y actualizados, más efectivos podrán ser para su organización coordinando esfuerzos e iniciativas relevantes que traigan valor para su empresa. En síntesis, RH precisa trabajar en desarrollar sociedades de negocios con el mundo profesional a su alrededor y parar de abordar las situaciones con el modelo mental de transacción de compra/venta con ellos.

3) Ser “uno de los auditores” de la empresa. En definitiva, una vez más, se trata de un modelo mental que hay que cambiar. Los profesionales de RH tienen que aceptar, como premisa, que las personas quieren desempeñarse bien y “hacer bien las cosas”. Debería asumirse, entonces, como premisa una intención positiva de la gente en vez de pensar que hay que controlar a los demás o, peor aún, que efectivamente controlamos a los demás.

El control es un mito. Como factor para generar entusiasmo le propongo un ejercicio rápido. Solo piense que “marca registrada”, que “fama” podría tener el Área de RH (y como las personas se referirían a la misma al conversar entre ellas) si la expectativa principal de los profesionales del Área fuese, primordialmente, ayudar a las personas a prosperar como ciudadanos y a alcanzar desempeño excelente… ¿Pensó? Ahora, haga una reflexión, rápida también, sobre la cantidad de tiempo dedicada a esas actividades valiosas en su agenda cotidiana frente a la cantidad de tiempo (muchas veces aislado) dedicado a los diversos compliances y al estricto cumplimiento de reglas.

4) Hablar de la gente y comenzar a hablarle a la gente. ¡Esta idea, amigo lector, me parece especialmente importante para una PYME! Cómo decían sabiamente los abuelos, “pueblo chico, infierno grande”. ¿Se acuerda? Los chismes y las conversaciones maledicentes sobre las personas son siempre destructivas. No obstante, en un ambiente reducido como el de una PYME, esta practica es aún más nociva. Es bien probable (¡y espero que así sea!) que usted como profesional de RH o como empresario cumpliendo esa función, no esté haciendo esto. Pero también es verdad que, muchas veces, permitimos que ocurra y que ocurra en todos los niveles de la empresa.

Si hay inquietud o disconformidad acerca de alguien por sus actitudes personales o por su desempeño, lo mejor a hacer es escuchar a todos los involucrados, evaluar cuidadosamente la situación y luego dirigirse a la(s) persona(s) directamente. Hablar “por ahí” de situaciones y/o personas, nunca funcionó y menos aún funcionará hoy en día cuando la capacidad de dialogar con franqueza es, al mismo tiempo, una actitud y una habilidad cada vez más deseada y necesaria. Es contradictorio estimular un comportamiento con el discurso y no practicarlo en el momento en que se convierte en necesario. De esa contradicción, sólo se desprenden frustración y desmotivación.

5) Mantener a RH “encerrado” en RH. El área de RH no debería ser un departamento que exista “al margen” de una organización o que sólo es convocado a actuar cuando “es necesario”. Los profesionales del área no pueden seguir aceptando actuar como “enfermeros” o “bomberos”, ambas profesiones frecuentemente heroicas, pero que actúan muchas veces cuando el accidente o el incendio ya sucedieron. Ese es un buen ejemplo de ser irrelevante como función para la empresa. ¡RH debe estar presente, visible y totalmente integrado en todos los rincones de una empresa para ser relevante y valioso para la misma!

¿Qué debe empezar a hacer RH?

1) Actuar como coach /consejero de los líderes por iniciativa propia. Los profesionales de RH no pueden seguir, simplemente, deseando ser invitados a “sentarse en la mesa” de las decisiones, cuando esta es convocada por alguien, como símbolo de credibilidad o relevancia. ¡Estar próximo de algún mueble no puede ser el desafío para sentir que se tiene credibilidad! La principal entrega de valor del área es hacer que cada persona tenga éxito, incluidos ahí, el CEO y la alta gerencia de una gran multinacional o el Emprendedor y los líderes de una PYME.

Una vez más, no importa el tamaño de la empresa, los que importa es recordar cotidianamente que ellos también son funcionarios de la organización. Este recuerdo cotidiano y permanente le dará al profesional de RH un marco de referencia saludable y amigable para trabajar con ellos. Así, en lugar de esperar a que vengan a usted con un proyecto, una demanda, una necesidad o hasta con un problema, acuda a ellos de manera intencional y regular. Deje claro, con sus ideas, aportes y actitudes que usted puede ayudarlos a tener éxito y puede ser valioso para ellos tanto cuanto puede serlo para cualquier otro funcionario de la empresa.

2) Comenzar a timonear la cultura de la empresa. El profesional de RH, o el emprendedor cumpliendo esa función, puede (¡y debe!) liderar al grupo de funcionarios, sea cual sea su jerarquía en la organización, tal cual el timonel de una embarcación lo hace. Wikipedia, en este caso, puede ayudarme a darle vida a la metáfora con la definición de timonel: El timonel es la persona encargada de gobernar la dirección de una embarcación. Entre las funciones de un timonel de remo se destacan: mantener seguros a los remeros y la embarcación en todo momento, gobernando correctamente la dirección del barco en el agua mediante la acción sobre el timón de una embarcación, así como dirigir las maniobras de embarque y desembarque en la orilla o pontón.

¿Qué le parece como metáfora, amigo lector? Muchas veces sin “hacer fuerza”, sino simplemente girando el timón en la dirección correcta el timonel se torna valioso al cumplir su papel. Así, la empresa es el barco y usted puede ayudar a “maniobrar” esa embarcación y “mantener seguros” a sus tripulantes, apoyándolos para demostrar comportamientos clave para la organización, tales como la forma en que las personas deben tratarse entre sí (sobre todo cuando hay problemas), cómo debemos actuar para conseguir que aflore lo mejor de los demás, cómo podemos interactuar positivamente para el clima de trabajo y la consecuente productividad. También puede ayudar a las organizaciones guiando a las personas a través de los conflictos o las crisis tan frecuentes en la vida de una PYME en estos días….

3) Permitir que las personas sean ellas mismas en el trabajo. Existen innumerables carteles en las paredes y manuales de bienvenida para empleados que afirman que las personas pueden llevar todo su ser al trabajo y ser genuinas en ese ambiente. No es verdad (o aún no lo es del todo…). Tenemos miedo, muchas veces, de cómo esa diversidad se vería en el local de trabajo y, como fruto de ese miedo, asumimos el peor escenario. Esto tiene que cambiar, por las buenas o por las malas, sea por creencia o por presión social.

Simplemente, deje claro, cuales son las normas y parámetros para trabajar en la empresa. Para eso sirven algunas definiciones tales como el Propósito organizacional, los valores estimulados o las competencias a ser demostradas. Después, … deje que las personas se pongan a trabajar.

Seguramente usted y todos se sorprenderán gratamente de reconocer la increíble singularidad de personas que han estado esperando no deber tener una cara en el trabajo y otra cara diferente en “la vida”. Pruébelo y vea los resultados positivos de la inclusión, la diversidad, la posibilidad de ser genuino en el trabajo. Ciertamente, usted estará ayudando a crear una cultura de trabajo a la cual “los de afuera” querrán unirse y de la cual “los de adentro” no querrán irse, ayudando así a tornar su marca empleadora y su experiencia de ser funcionario mas seductoras para los buenos profesionales y, en consecuencia, agilizando el proceso y barateando los costos de reclutamiento y de retención.

4) ¡Disfrutar del trabajo y del ambiente! Es lamentable que esta idea aún forme parte de la lista de los “empezar a hacer” y que tenga que serlo de forma explicita. No obstante, me parece importante esa explicitación, ya que no sólo “vivimos tiempos difíciles” (lo cual es verdad) pero muchas veces nos olvidamos de que las personas buscan (¡buscamos!) el bienestar emocional en todos los ambientes que frecuentan y que no lo hacen sólo en los locales a los que se va a buscar “calidad de vida” después del trabajo o los fines de semana.

RH puede, una vez más, agregar valor trayendo salubridad emocional al ambiente laboral, tornarlo estimulante en las relaciones interpersonales, en las actividades cotidianas, en el desarrollo profesional, en la generación de condiciones para un futuro mejor…. No es una cuestión de hacer fiestas todos los días sino de restarle “drama” al cotidiano de las personas…. Incluido ahí usted mismo amigo lector.

Establezca un nuevo estándar al disfrutar tanto de su trabajo como de las personas que lo rodean. Seguramente se sorprenderá (y hará que muchos lo hagan) de lo diferenciadora que esta actitud puede ser para la salud física y emocional de los colaboradores de la empresa. ¡Recuerde sus mejores experiencias de vida y verá que el disfrute es contagioso!

¿Qué debe continuar haciendo RH?

1) Escuchar en forma continua y disciplinada. Las personas dentro de las organizaciones necesitan a alguien que sea consistente, seguro y accesible. El profesional de RH puede ocupar ese espacio si es alguien que realmente escucha y se enfoca en las personas cuando las encuentra. Esto es válido para intervenciones o situaciones concretas relacionadas a lo laboral, así como también en relación con asuntos más personales o en espacios más informales.

Escuchar es una habilidad portátil que puede ser accionada permanentemente y, muchas veces, instantáneamente. No es solo para situaciones que son "graves" o con “hora marcada” con antecedencia. Escuchar no significa siempre tener que dar respuesta en el momento. A veces, ni siquiera tener que dar una respuesta. Con frecuencia, las personas precisan de alguien que las escuche “simplemente” para oír sus propios argumentos en voz alta y así poder organizarlos. La idea es escuchar, no “ser un sabio” en las respuestas permanentemente.

2) Ejercer continuamente el papel de coach. Los profesionales de RH tienen (o existe la expectativa que tengan, lo que finalmente es lo mismo) facilidad para dialogar y “conectar los puntos”. Esos puntos suelen estar en el camino entre las personas y sus expectativas, sus deseos o, simplemente, sus necesidades.

Cada vez que usted se encuentra con alguien es, en principio, una buena oportunidad para estar alerta a la necesidad de actuar como un “entrenador” y no como un “gerente” (permítame asumir en este caso, amigo lector, todos los peligros de esta simplificación). Adoptando este enfoque de coach, y más aún si esa actitud se torna una de sus “marcas registradas”, es probable que el profesional de RH o el emprendedor cumpliendo esa función, se involucre más y más frecuentemente en conversaciones significativas con los empleados, independientemente de su función, nivel o cargo.

Las personas en general quieren (queremos) contar con otros que interactúen, escuchen y las conduzcan por conversaciones que se tornen relevantes para ellas. Recuerde que estas oportunidades de desarrollo se tornan mucho más efectivas cuando son realizadas de manera informal y continua.

3) Cuidar del clima laboral. No obstante durante mucho tiempo, el clima laboral fue uno de los “grandes olvidados” (muchas veces acusado de ser, solamente, una búsqueda de felicidad maquillada o de servir para “mantener a la gente tranquila”) dentro de las organizaciones, en las últimas décadas, son múltiples los estudios que se han realizando y que demuestran que el clima laboral, o el ambiente de trabajo, es uno de los factores que más influyen en la productividad de los trabajadores y, en consecuencia, en la rentabilidad de la empresa.

De hecho, la gestión del clima laboral (la gestión de verdad, más allá de las premiaciones) ha pasado a tener tratamiento de variable de impacto en la capacidad organizacional de conseguir resultados sostenibles y, por lo tanto, a tener metas específicas definidas para los lideres.

Los estudios muestran que el clima laboral es hoy en día una de las condiciones más valoradas por los trabajadores que esperan poder ir todos los días para un espacio donde sea una practica cotidiana el establecimiento de un ambiente de trabajo agradable, seguro y positivo, donde se establezcan relaciones dignas y maduras entre todos los miembros, sin importar el cargo que se pueda ostentar.

Por lo tanto, el clima laboral no se mide sólo en función de las condiciones físicas del lugar o de las relaciones con los demás. El ambiente de trabajo contiene una parte subjetiva que varía en función de las perspectivas y de las expectativas personales de cada trabajador y por las aspiraciones individuales.

Así, pese a que las relaciones entre sus miembros sean positivas, un trabajador que no encuentra satisfacción personal en su puesto laboral no podrá hablar de un clima laboral positivo. Una vez más, alinear este conjunto de expectativas individuales, dando cabida a las diferencias y actuando para aprovechar las fortalezas es una habilidad que continúa siendo requerida del profesional de RH.

4) Buscar su mejor versión cotidianamente. Transformación digital, Big Data, Inteligencia Artificial, Data Analytics, Chatbox, póngale el nombre que quiera a la tendencia por la cual está más interesado o la que más impacta a su empresa. La práctica de identificar tendencias, conectar con las que sean innovadoras y, al mismo tiempo útiles y/o potencialmente disruptivas (que no son todas), descartar aquellas que no son mas que “el sabor del mes” y, al hacer esto, conectarse personal y profesionalmente con lo más útil de la realidad y lo más prometedor del futuro son caminos para buscar cotidianamente la “mejor versión” del Área y sus profesionales.

RH tiene que mantener la capacidad de ofrecer alternativas para eliminar obstáculos con el objetivo que las personas puedan hacer su trabajo de la mejor forma posible.

Estimado amigo lector, espero que el uso regular del modelo Stop / Start / Continue que organiza buena parte de este articulo, le quede también como un beneficio después de haber dedicado algunos minutos a su lectura.

Por otro lado, estas líneas pretenden ser una reflexión (una de las tantas posibles) sobre la profesión y sobre la forma como se practica RH cotidianamente en el “nuevo mundo”… que ya estamos viviendo.

Mucho se habla de un RH estratégico, pero… ¿qué significa eso realmente? RH viene luchando por ese estatus durante bastante tiempo, pero permítame decirle amigo lector, que, para ser sincero y acá entre nosotros, no estoy del todo seguro que esto sea algo realmente alcanzable.

¿Después de todo, quién o cuál área en la empresa puede ser realmente estratégico todos los días? ¿Más aún, es necesario, realmente, ser estratégico todos los días?

Creo que sería más adecuado para los profesionales de RH o para el emprendedor realizando esa función, pensar en ser versátiles y flexibles lo suficiente como para ser estratégicos en las ideas, si, pero al mismo tiempo excelentes en lo operativo, inspiracionales en lo gerencial, generosos en la mirada sobre personas y efectivos en el desarrollo profesional.

O sea, capaces de ofrecer valor a la empresa y a los diversos actores dentro y en torno de ella todos los días, con impactos inmediatos en los resultados, en la marca empleadora, en la experiencia de ser funcionario de la empresa y, obviamente, en la de ser cliente de esta. Eso, creo, es lo que el Área de RH debe buscar, para definirse por sus resultados que enriquezcan el valor de la organización para clientes, inversores y empleados del 2020 en adelante.

¡Hasta la próxima!

 

Rolando Pelliccia es socio de Blend Consulting

Graduado en Relaciones Públicas en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE). Es especializado en Comunicaciones Internas e Imagen de la Empresa por la Confederación Ibero-Americana de Relaciones Públicas (CIRP), Barcelona, y en Marketing de Servicios por la ESPM, Sao Paulo.

Consultor con más de 30 años de experiencia en aprendizaje organizacional y desarrollo personal como palancas del negocio para profesionales y empresas conscientes.

Desarrolla y conduce procesos de Clarificación Estratégica, Identidad Cultural, Assestment y Coaching Ejecutivo así como también Programas de Gestión de Personas y Equipos, Eficacia en el Trabajo en Equipo y Construcción de Acuerdos comerciales y gerenciales.

Sus trabajados más recientes incluyen organizaciones tales como: Arteris, Banco ABC, Banco GMFinancial, Carrefour, CSN, DSM, GE, Gruo ArcelorMittal, Grupo Ecorodovias, IMS–Internet Media Services, Sanofi, Nike, The Body Shop, Trouw Nutrition y TV Globo, tanto en Brasil como en América Latina.

Web: www.blend-consulting.com